Sie predigen Vielfalt und entscheiden sich dann doch fürs Schema: In deutschen Unternehmen fällt trotz der Überzeugung, dass Mitarbeiter ohne Rücksicht auf Geschlecht, Herkunft, Ethnie oder Religion ausgewählt werden sollen, meist die Entscheidung für den immer selben Typus. Warum das so ist, hat die 29-jährige Philine Erfurt, die nach einem Magisterstudium der Europäischen Ethnologie und Gender Studies an der Humboldt-Universität zu Berlin den Masterstudiengang Gender Studies an der britischen University of Sussex absolviert hat, in ihrer Dissertation „Veränderungsbarrieren im Topmanagement: Zur Bedeutung von Pfadabhängigkeit für homogene Führungsstrukturen“ herausgefunden.

In einer einjährigen Einzelfallstudie hat die Organisationswissenschaftlerin bei einem großen Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen Interviews mit Angestellten geführt, Vorstandssitzungen beobachtet und personelle Auswahlkriterien bewertet. Außerdem führte sie eine sogenannte Netzwerkanalyse durch: eine Untersuchung des formalen und informellen Beziehungsgeflechts, in dem sich die Mitarbeiter im Arbeitsalltag bewegen. Das Training im firmenverbundenen Sportstudio gehört dazu, der Firmenwagen, das Firmenhandy und eben das Gespräch mit den Kollegen über Fußball. Es gebe schließlich kaum noch Lebensbereiche für die Mitarbeiter, die nicht mit dem Unternehmen in Verbindung stünden.

Das Phänomen, das schließlich zur Normierung der Führungsetagen führt, nennt die am Pfadkolleg promovierte Organisationswissenschaftlerin Hyperinklusion: „Es gibt so etwas wie unsichtbare Leitplanken, innerhalb derer man sich bewegen muss, um in einem Unternehmen erfolgreich zu sein." Der Grund hierfür: „Es gibt weit mehr informelle Beziehungen als formale“, sagt Erfurt. Da es ab einer bestimmten Karrierestufe keine festgelegten Auswahlkriterien mehr gibt, entscheide über den beruflichen Aufstieg nicht mehr die Qualifikation, sondern vor allem die „Authentizität“. Wer sich nicht anpasse und einfüge, komme nicht nach oben.

Sackgasse vor allem für weibliche Bewerber und Mitarbeiter

Doch genau hier sieht Philine Erfurt das Dilemma, in dem sich vor allem weibliche Mitarbeiter befinden: „Verhalten sich Frauen ‚typisch weiblich', also sensibel und einfühlsam, werden sie als schwache Führungspersönlichkeiten wahrgenommen. Passen sie sich jedoch ihren männlichen Kollegen an, wirken sie auf diese nicht authentisch.“

So entwickele sich eine verhängnisvolle Dynamik: Es werden nur noch Mitarbeiter ausgewählt, die ins Schema passen. Dadurch verhärten sich die Strukturen immer mehr, der Entscheidungsspielraum wird geringer. „Lock-In“ nennt man in der sogenannten Pfadtheorie diese Sackgasse, in die die wiederholten, oft unbewussten Muster führen. „Das System steuert sich selbst und die Situation kippt", sagt die Nachwuchswissenschaftlerin.

Für die Unternehmen kann diese „Pfadabhängigkeit“ dramatische Folgen haben: Veränderungsinitiativen scheitern, Legitimationsschwierigkeiten stellen sich ein, Kunden wandern ab. Durch die schwache Besetzung von Führungspositionen durch Frauen etwa schadeten sich die Firmen selbst: „Es ist nicht mehr 'en vogue' für ein Unternehmen, keine Frauen vorweisen zu können", sagt Erfurt. Deshalb müssten die Mechanismen, die zu den verhärteten Strukturen geführt haben, verändert werden – und zwar von oben: „Die Führungsebene muss das Ruder in die Hand nehmen", sagt Erfurt. Zwar sei die Akzeptanz aller Mitarbeiter nötig, aber wirkliche Veränderungen könnten nur von der Unternehmensspitze angestoßen werden. Oder aber durch einen „exogenen Schock“, eine Auflage von außen: „Solch ein äußeres Moment könnte beispielsweise eine gesetzliche Frauenquote sein“, sagt Philine Erfurt.